NIEBEZPIECZEŃSTWA WŁADZY CZ. II | Korporacja Perfect world - własna firma bhp bez zus z Suwałk

NIEBEZPIECZEŃSTWA WŁADZY CZ. II

Osoby u władzy również „konstruują wydarzenia społeczne w bardziej automatyczny sposób” i często upraszczają przebieg zdarzeń. Częściowo jest tak dlatego, że mają zbyt wiele spraw na głowie, ale mają też mniej powodów, by lękać się konsekwencji własnych działań.

W celu sprawdzenia tezy, że ludzie mający władzę często działają tak, jakby kierował nimi autopilot, Deborah Gruenfeld poddała przeglądowi opinie uzasadniające orzeczenia Sądu Najwyższego Stanów Zjednoczonych z okresu czterdziestu pięciu lat. Opinię uzasadniającą stanowisko większości (na tej podstawie zapada decyzja Sądu) pisze jeden sędzia reprezentujący ten właśnie pogląd. Za miarę władzy autora Gruenfeld uznała wielkość większościowej koalicji. Stwierdziła, że im większe było poparcie dla danego stanowiska, tym mniej złożone i obwarowane mniej licznymi zastrzeżeniami były pisemne uzasadnienia. Im mniejsza natomiast była liczebna przewaga zwolenników zwycięskiego werdyktu, (a zatem gdy system behawioralnych blokad u autora był bardziej pobudzony), tym opinia była bardziej złożona, a argumentacja bardziej rozbudowana. Jak się okazuje, nawet sędziowie, których zadaniem jest dbałość o „równość i sprawiedliwość zgodnie z prawem”, nieświadomie i instynktownie postępują zatem zgodnie z politycznym wyczuciem posiadanej władzy.

Jeśli takie są naturalne skłonności związane z posiadaną władzą i stanowiskiem, to jak uświadomienie sobie tego faktu może pozwolić zachowywać się bardziej inteligentnie? W jaki sposób zręczny przywódca może w razie konieczności wykorzystać te mechanizmy, by zwyciężyć w walce o dominację, ale uniknąć przy tym deptania ludzi i antagonizowania ich, jeśli sytuacja tego nie wymaga? Model zbliżenia/wycofania pozwala wskazać kilka użytecznych przykładów:

Istnienie przywódcy o wysokim poczuciu osobistej władzy – na przykład dowódcy, który ma odwagę zignorować wszystkie przeszkody i krzyknąć „Do diabła z torpedami! Cała naprzód!” – w wielu sytuacjach jest bardzo pomocne. (Zwłaszcza wtedy, gdy torpedy nie są wyposażone w głowice jądrowe.) Może się to jednak skończyć katastrofą, jak w przypadku szefa AT&T C. Michaela Armstronga, który w czasie boomu gospodarczego pod koniec lat dziewięćdziesiątych kupował, co się dało, w sektorze kablowej transmisji danych. Zaledwie trzy lata później musiał sprzedać swoje nabytki, a koncern stracił 50 miliardów dolarów. Żeby spojrzeć na to z właściwej perspektywy, należy przypomnieć, że gdy na początku 2005 roku SBC Communications wyraził chęć przejęcia AT&T, wartość całej firmy oszacowano na 15 miliardów dolarów. Świadomość działania mechanizmów zbliżenia/wycofania powinna uczulić ludzi sprawujących władzę na konieczność uważnego kontrolowania tej nieuniknionej skłonności do ignorowania niewygodnych faktów i akceptowania tylko takich informacji, które pasują do stereotypów i z góry przyjętych założeń.

Leave a reply

You may use these HTML tags and attributes: <a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <s> <strike> <strong>